品牌故事:芙蓉王背后的故事
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吸烟的伴侣都知道“芙蓉王”这个品牌,2004年,芙蓉王在中国卷烟市场异军突起,常德卷烟厂因此以129亿业绩,高出营业额120亿的白沙团体,成为湖南烟草家产新的率领者,被业界称为“芙蓉王传奇”。“湖南三绝走天下,王烟鬼酒湘妃茶”,芙蓉王倍受宽大消费者的青睐。

 

芙蓉王是湖南中烟家产公司常德卷烟厂(原常德卷烟厂)出品,主要产物有:芙蓉王、芙蓉后、第二代佳构芙蓉、黄盖芙蓉、醇香芙蓉、金芙蓉、君健、洞庭、银象、常德等十几个牌号。

 

多年来芙蓉王脱销全国20多个省市、自治区,个中有8个牌号先后得到部优、省优等称谓,芙蓉王也跻身当今中国三大高等卷烟品牌之列。

 

下面80后励志网来讲讲芙蓉王品牌背后的故事

品牌故事:芙蓉王背后的故事

芙蓉王品牌降生于1994年,其最初乐成源自上市时就确立了得当的竞争定位,这为厥后一连创新释放定位威力提供了基本。其时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山为主导,前者零售价高出30元/包,后者10元/包阁下。芙蓉王以20~30元/包展开侧翼进攻,在中华与红塔山之间成立起了一个定位。

 

原本中华占据最高端,红塔山占据的是高等入门位置,但由于红塔山未能一连创新,跟着国人消艰辛晋升和对高等入门香烟要求提高,红塔山并未在产物与价值上与时俱进。红塔山这一计谋失误,使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王,顺当接办了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位,成为了公共高等香烟的代表性品牌。

 

 

可是芙蓉王从“红塔山”手中接办定位后,并没有发挥出应有的庞大潜力,甚至品牌在不知不觉中失去定位气力。主要原因,是烟草仍属打算经济所辖,市场上实行专卖制度,制造上则是出产指标配给。一方面,市场专卖制度导致很多处所的市场销售限入政策,使得芙蓉王的定位威力并未能渗透到更宽大的区域;一方面,出产指标配给促使企业须快速成长到必然局限,以期能分派到一个较大的“答允出产箱数”,使得企业将芙蓉王品牌延伸到10/包产物线上,以求迅速扩大销量。打算经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到粉碎,固然在短期快速达至了较大销量,但让企业陷入两头不奉迎的排场。在低端,芙蓉王与该类产物中已占有强势职位的白沙正面斗嘴,会注定落败;在高端,芙蓉王又会被低端产物伤害声誉。

 

这险些是一种常态,企业每颠末几年成长后,城市在多个资源设置上偏离原有定位,需要计谋定位体检甚至计谋重建。这是“二八原则”所描写的现象,企业80%的绩效来历于20%的运营勾当(与奇特定位配称),其余80%运营勾当对绩效影响不大(行业通用配称),甚至是反浸染(偏离定位)。该现象之所以产生,可类比于物理学的“熵定律”,熵作为物质失序的单元,跟着时间推移而增加。所以企业的策划也会分散,要求企业家努力饰演“房间整理人”脚色,每隔一两年都按照定位对现时运营重检,以确保环绕定位这个焦点而展开。如彼得•德鲁克在为企业家最重要职能作界按时指出,企业家首先是一个表里信息的联络者,按照外部顾主的奇特代价(差别化定位)来从头组织企业内部的资源,从而使企业的有限资源实现代价最大化。

 

问题是计谋重建的偏向在那边?企业一耳目员往往比最高层更清楚企业正确的偏向。英特尔前董事长安德鲁•格鲁夫曾回想说:“当我在抉择公司存亡生死之路上挣扎相当一段时间而作下艰巨决定时,原觉得肯定引来企业中基层的不领略,却不意,当我郑重其事公布放弃存储芯片而改为出产处理惩罚芯片时,企业工场人员都说:其实我们早就偷偷在这么做。”芙蓉王景象十分雷同。2002年头,我们在常德卷烟厂的一次大人员集会会议上指出,10元/包的芙蓉王粉碎了定位及其潜力,企业应坚决舍弃低端芙蓉王而在高端上一连创新,不然企业将透支定位声誉,同时相当于帮了竞争敌手。其时全场人员很快响应,一耳目员更靠近顾主,他们对芙蓉王该重回何种定位最为清楚。

 

当企业真正认识到定位毛病导致品牌后继乏力后,接下来做了一系列重回定位的整合。个中两项要害计谋整改,尤其发挥出了计谋调解的威力。一是企业回归芙蓉王高等的定位而一连创新,推出了与时俱进的更高价位产物──蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的定位声誉,此举得到了市场热烈回应。二是将低端芙蓉王剥离出去,建设一个新的独立身牌——“东方红”,这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸,确保其定位潜力获得释放。

品牌故事:芙蓉王背后的故事

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